这句话不是我第一个说的，但很有道理。当然带人不只是“理顺关系”那么简单。
先把自己管好，由内而外，是不二法则。如果有机会带领团队，就必须想清楚如何才能做好管理的工作，而不是一味地靠挤压、责怪下属，然后逼出成绩来。
在一般的组织里，当个人的能力有所提升，就有机会带个小的团队，在自己的领域内做更多的事情。这个时候多半是带着没经验的新人，手把手地教，谈不上什么领导统御。
下一步多半是在自己相关的领域内做一些新的东西，也可 以多一些下属。慢慢地可能负责的面越来越广，管的人也越来越 多，层级也不断增加，对管理的挑战也逐步加大。同时也可能会代表部门参与一些跨部门的会议或项自实施。甚至有机会与高层接触，做报告，提建议。
等到自己做到部门的主管，不但成为部门内部事务的主要决策人，更要代表部门做好跨部门的合作，为公司的决策负更大的责任。
等到成为高层的一分子，就不只是一两个部门的管理者，而是对全公司的管理有决定性影响的人。
这种职务角色上的转变，每个人都需要去调适。从亲力亲为，到调兵遣将；从冲锋陷阵，到排兵布阵。我们必须不停地学会如何充分发挥职务上赋予的机会。
这其中最大的改变，就是如何越带越多，还要能够隔着很多 层级带动团队。
做老板的基本责任——不要浪费下属的生命
员工离职会给出各种理由。公司人力资源部门也会认真地做 离职面谈，虽然未必留得住人，但至少可以看看是否有需要公司 或主管改进的地方。同时也会统计离职理由，交给高层做参考。
其实各种调研早就证明，员工离职最大的原因，就是觉得自己在这家公司没有前途，浪费生命。
因为如此，愿意接猎头的电话，听听别人画的大饼，幻想自己可以重启人生，抑或反正都是浪费生命，至少钱可以拿得多一点，职务可以高一些，管的人可以多一些。
我对团队的要求是永远不可以浪费下属的时间，不 可随便乱下指令，也不可以对下级的需求置若罔闻。任何时间 ，对于不懂、不明白的事情都要解释清楚，不可以打马虎眼。就算自己还无法决策，还需要测试，都要解释清楚。这种暂时无法决策，本身其实就是一种决策。
好好解释给员工听，让每个员工随时知道自己为何而战。这是最低的要求。
当然最好是员工能够参与到与公司一起进步的过程中，能力和职位被不停地提升。他如果可以看到自己在公司的成长，自然就不会考虑换东家。
如果一个员工的确是扶不起的阿斗，确实看不到其在公司有好的未来，那就应该早些主动地告知他，让他去外面寻找适合的位置，这也是公司对他负责的表现。
人会愿意被带领吗
很多人不懂如何带人。以为立目标、定奖惩，人就会照着自己的规划奋力向前。等到发现不如所愿，就觉得自己怎么这么倒霉。巴不得所有人都是机器，听一个命令，做一个动作。
但是人不是机器，有自己的思想。连宠物都不会什么都听你的，更何况是一个成熟的大人。但这并不代表人就无法被领导。事实上人需要被领导。
清楚了解人的需求，如何带人(待人)就很清楚了。这一点都不难 。
人的需求，马斯洛早就搞清楚了。底层的需求是求生的本能，然后是温饱，再然后是社会地位，最高的需求是自我实现。这个理解起来并不难。将心比心，我们应该也是一样的。一旦温饱不成问题，最后当然希望自己能够实现自我。所谓自我实现，就是把自己有限的才华发挥到极致，留下点什么,不要枉费一生。
我们要带动人当然可以利用他底层的需求。威胁他的生 存，或者给予一些好处，也的确能起到一定作用。很多公司设计了很多奖惩制度，以为这就是管理。
但对一个真正想要实现自我的人，日子久了，温饱不是问题了，就会怀疑自己是不是出卖了自己。
我们带人，应该帮助他实现自我。当他发现你在带领他往成就自我的路上前进，一路上还帮助他、照顾他，他当然会愿意被带领，自然会有动力想把事情做好。我们带不动人，往往是因为我们只想利用他完成自己的目标，反而因此耽误了他的成长，他当然不乐意。
付费的噪音
加里·沙克退休后，在学校附近买了一间简陋的房子。住下的前几个星期还很安静，不久有三个年轻人开始在附近踢垃圾桶闹着玩。
老人受不了这些噪音，出去跟年轻人谈判。
“你们玩得真开心。”他说，“我喜欢看你们玩得这样高兴。如果你们每天都来踢垃圾桶，我将每天给你们每人一块钱。”
三个年轻人很高兴，更加卖力地表演“足下功夫”。不料三天后，老人忧愁地说：“通货膨胀减少了我的收入，从明天起，只能给你们每人五毛钱了。"
年轻人显得不大开心，但还是接受了老人的条件。他们每天 继续去踢垃圾桶。一周后，老人又对他们说：“最近没有收到养老金支票，对不起，每天只能给两毛了。”
“两毛钱?”一个年轻人脸色发青，“我们才不会为了区区两毛钱浪费宝贵的时间在这里表演呢，不干了!”
从此以后，老人又过上了安静的日子。
管理血气方刚的年轻人，强制性的命令只会让他们变本加厉适得其反，利用逆向思维，把面子给足他们，才能将其控制在 股掌之中，事情的结果才能向自己的意愿发展。
这句话不是我第一个说的，但很有道理。当然带人不只是“理顺关系”那么简单。
先把自己管好，由内而外，是不二法则。如果有机会带领团队，就必须想清楚如何才能做好管理的工作，而不是一味地靠挤压、责怪下属，然后逼出成绩来。
在一般的组织里，当个人的能力有所提升，就有机会带个小的团队，在自己的领域内做更多的事情。这个时候多半是带着没经验的新人，手把手地教，谈不上什么领导统御。
下一步多半是在自己相关的领域内做一些新的东西，也可 以多一些下属。慢慢地可能负责的面越来越广，管的人也越来越 多，层级也不断增加，对管理的挑战也逐步加大。同时也可能会代表部门参与一些跨部门的会议或项自实施。甚至有机会与高层接触，做报告，提建议。
等到自己做到部门的主管，不但成为部门内部事务的主要决策人，更要代表部门做好跨部门的合作，为公司的决策负更大的责任。
等到成为高层的一分子，就不只是一两个部门的管理者，而是对全公司的管理有决定性影响的人。
这种职务角色上的转变，每个人都需要去调适。从亲力亲为，到调兵遣将；从冲锋陷阵，到排兵布阵。我们必须不停地学会如何充分发挥职务上赋予的机会。
这其中最大的改变，就是如何越带越多，还要能够隔着很多 层级带动团队。
做老板的基本责任——不要浪费下属的生命
员工离职会给出各种理由。公司人力资源部门也会认真地做 离职面谈，虽然未必留得住人，但至少可以看看是否有需要公司 或主管改进的地方。同时也会统计离职理由，交给高层做参考。
其实各种调研早就证明，员工离职最大的原因，就是觉得自己在这家公司没有前途，浪费生命。
因为如此，愿意接猎头的电话，听听别人画的大饼，幻想自己可以重启人生，抑或反正都是浪费生命，至少钱可以拿得多一点，职务可以高一些，管的人可以多一些。
我对团队的要求是永远不可以浪费下属的时间，不 可随便乱下指令，也不可以对下级的需求置若罔闻。任何时间 ，对于不懂、不明白的事情都要解释清楚，不可以打马虎眼。就算自己还无法决策，还需要测试，都要解释清楚。这种暂时无法决策，本身其实就是一种决策。
好好解释给员工听，让每个员工随时知道自己为何而战。这是最低的要求。
当然最好是员工能够参与到与公司一起进步的过程中，能力和职位被不停地提升。他如果可以看到自己在公司的成长，自然就不会考虑换东家。
如果一个员工的确是扶不起的阿斗，确实看不到其在公司有好的未来，那就应该早些主动地告知他，让他去外面寻找适合的位置，这也是公司对他负责的表现。
人会愿意被带领吗
很多人不懂如何带人。以为立目标、定奖惩，人就会照着自己的规划奋力向前。等到发现不如所愿，就觉得自己怎么这么倒霉。巴不得所有人都是机器，听一个命令，做一个动作。
但是人不是机器，有自己的思想。连宠物都不会什么都听你的，更何况是一个成熟的大人。但这并不代表人就无法被领导。事实上人需要被领导。
清楚了解人的需求，如何带人(待人)就很清楚了。这一点都不难 。
人的需求，马斯洛早就搞清楚了。底层的需求是求生的本能，然后是温饱，再然后是社会地位，最高的需求是自我实现。这个理解起来并不难。将心比心，我们应该也是一样的。一旦温饱不成问题，最后当然希望自己能够实现自我。所谓自我实现，就是把自己有限的才华发挥到极致，留下点什么,不要枉费一生。
我们要带动人当然可以利用他底层的需求。威胁他的生 存，或者给予一些好处，也的确能起到一定作用。很多公司设计了很多奖惩制度，以为这就是管理。
但对一个真正想要实现自我的人，日子久了，温饱不是问题了，就会怀疑自己是不是出卖了自己。
我们带人，应该帮助他实现自我。当他发现你在带领他往成就自我的路上前进，一路上还帮助他、照顾他，他当然会愿意被带领，自然会有动力想把事情做好。我们带不动人，往往是因为我们只想利用他完成自己的目标，反而因此耽误了他的成长，他当然不乐意。
付费的噪音
加里·沙克退休后，在学校附近买了一间简陋的房子。住下的前几个星期还很安静，不久有三个年轻人开始在附近踢垃圾桶闹着玩。
老人受不了这些噪音，出去跟年轻人谈判。
“你们玩得真开心。”他说，“我喜欢看你们玩得这样高兴。如果你们每天都来踢垃圾桶，我将每天给你们每人一块钱。”
三个年轻人很高兴，更加卖力地表演“足下功夫”。不料三天后，老人忧愁地说：“通货膨胀减少了我的收入，从明天起，只能给你们每人五毛钱了。"
年轻人显得不大开心，但还是接受了老人的条件。他们每天 继续去踢垃圾桶。一周后，老人又对他们说：“最近没有收到养老金支票，对不起，每天只能给两毛了。”
“两毛钱?”一个年轻人脸色发青，“我们才不会为了区区两毛钱浪费宝贵的时间在这里表演呢，不干了!”
从此以后，老人又过上了安静的日子。
管理血气方刚的年轻人，强制性的命令只会让他们变本加厉适得其反，利用逆向思维，把面子给足他们，才能将其控制在 股掌之中，事情的结果才能向自己的意愿发展。
